IBM知識大學專欄【主題一】：建立 A Company of Professionals
二十一世紀，決定企業競爭勝負的關鍵在於知識。對於企業來說，究竟要如何開始著手推動知識管理？許多企業可能一開始就會想到科技，以為知識管理就是代表引進某種新科技。事實上，掌握科技固然是知識管理的關鍵，但是「人才培育」更是知識管理的基礎！
無論是建立知識、運用知識、分享知識，或是傳遞知識，都有賴一群優秀且專業的人才，方能真正落實知識管理工作。在過去IBM的成功經驗，也充份證實了這一點：知識管理始於人才培育！對IBM而言，我們最大的競爭優勢在於優秀的專業人才。IBM有系統的人才培育策略與做法，成功地訓練出一群具備豐富產業經驗、卓越管理才能，以及領先技術能力的人才。這些人也正是今日IBM知識管理的參與者、鼓吹者與分享者！
當然，IBM所成立的「知識大學」 ( IBM Academy )則扮演了延續人才優勢，以及培養未來人才的重要角色。在IBM知識大學中，分設了五大學院：基礎學院、專業學院、管理學院、ｅ學院，以及社會學院。我們特別強調理論與實務並重、通才與專才並存、虛擬與實體共進，以及現在與未來同在。
在基礎學院中，我們提供完整的新進人員在職訓練，以奠定成功的基礎。專業學院則著重提升專業技能，以創造長長久久的職業生涯。管理學院所強調的是理論與實務並重，為塑造未來的經營人才。ｅ學院則提供無遠弗屆，隨時隨地的電子學習。而社會學院則是藉由良師益友(Mentoring)的協助，或是透過多元化社團的成立，分享資深員工最寶貴的經驗。
透過「IBM知識大學」，我們期望建立一個真正由專業人士所組成的企業( A Company of Professionals )。身為全球最大的資訊科技服務公司，IBM除了持續透過「知識大學」培養優秀的專業人才之外，更希望積極扮演知識推廣者的角色，有系統地與社會各界分享與交流IBM所累積的知識。因此，我們特別與經濟日報合作，將有系統地介紹「IBM知識大學-管理學院」的課程內容。這些材料皆是累積全球IBM多年的經營管理Know-How，希望得以協助社會各界與時並進，打造更具競爭力的知識型企業！
2001/04/20
IBM知識大學專欄【主題二】：企業經理人的角色
什麼是企業經理人？或者更具體的說，什麼是企業經理人的角色？對於不同的組織、不同的企業而言，這個問題的答案不盡然相同，也很難用一句話說清楚講明白。因此，為了協助全球IBM主管們，真正了解且扮演好企業經理人的角色，IBM與Hay/McBer Training_ resources Group 合作發展出一套「IBM Leadership Framework」，定義企業經理人的角色。
IBM深信，企業經理人的角色在於協助企業創造傑出的營運成果，以及建立良好的組織氣候。在此一定義之下，根據全球IBM的研究發現，目標與策略、產品與服務、組織系統、結構與流程、領導能力與管理風格等五項關鍵因素，深深影響企業營運成果與組織氣候。
前三者我們稱之為「理性因素」( hard factors ) -大多與企業經理人日常工作息息相關，如設定目標與策略、改善產品與服務、強化組織系統、結構與流程等。這些工作會花費企業經理人大量的時間。倘若企業經理人能將這些日常工作做好，大多可以改善企業營運成果。
後兩者我們稱之「感性因素」( soft factors )，也就是企業經理人的領導能力與管理風格。這兩者較牽涉到長期能力的培養 - 企業經理人是否有能力因應環境變遷，而發展不同的技能與行為？企業經理人是否能因應不同的員工，給予不同的指導？倘若企業經理人能具備這些能力，不僅可以改善企業營運成果，更可以創造良好的組織氣候。
IBM深信，若要成功地扮演好企業經理人的角色，除了要將日常的工作做好，更重要的是領導能力與管理風格。企業經理人必須經常問自己： 我是否已具備良好的領導能力，足以迎接新世紀的挑戰？ 針對不同的情境，我是否能夠運用合適的管理風格？ 我是否已創造良好的組織氣候，讓最優秀且最聰明的人都樂在工作？ 我所塑造的組織氣候，是否能協助企業達成目標，成為產業的領導者？
企業經理人的工作不應只是改善組織，更重要的是改變組織！上述所介紹的「IBM Leadership Framework」，期望提供企業經理人一個較宏觀的思考角度，重新定義自己的角色。
2001/04/27
IBM知識大學專欄【主題三】：打造領導優勢
為了協助經理人建立核心領導能力，全球IBM特別成立了「全球管理發展小組」。此一小組收集了IBM各分公司經理人的領導能力、管理風格與行為準則，歸納出十一項重要的領導優勢( Leadership Competencies ) 。
洞悉客戶需求的能力：傑出的經理人會竭盡所能地了解客戶的需求，並且站在客戶的角度思考問題。他們會花費時間與客戶在一起，瞭解客戶的產業及所面對的問題，進而提供可行的解決方案。
突破傳統的能力：傑出的經理人會挑戰傳統的思考方式。面對複雜的情境，他們仍會奮力不懈、鼓勵創意與創新，進而發展新的解決方案。
向上徹底執行的能力：傑出的經理人總要求自己以較快的速度、較低的成本，以及較高的品質完成任務。他們會為自己與部屬設定「具挑戰性的目標」，並且考慮可能承擔的風險，以隨時隨地提升現有的績效。
領導團隊的能力：傑出的經理人會將團隊的願景與企業的策略，緊密地結合在一起。他們會主動創造變革，並且建立團隊成員的危機意識，以迎接挑戰與展開策略行動。
坦誠溝通的能力：傑出的經理人會說真話。他們願意開誠佈公地與同僚與部屬分享資訊，並且協助團隊成員清楚地瞭解任務的全貌。當所進行的任務有偏差或遭遇困難時，他們也會真誠地告知團隊成員，並適時提出方向的修正。
團隊合作的能力：傑出的經理人有能力整合團隊的運作。無論是跨部門、跨國界或跨組織的合作，他們皆可以賦能授權，激勵團隊追求卓越。
果斷的決策能力：在面對困難的決策情境時，傑出的經理人必須能夠快速果決且不畏艱難地制定決策，並且全力以赴地執行決策。在決策過程中，他們會尋求外界的資訊，以做出好的決策。
建立組織競爭能力：傑出的經理人會建立組織長期的競爭能力，創造並且維持卓越的績效。他們除了願意學習，更希望與旁人分享所學的知識與經驗。
發展優秀人才的能力：傑出的經理人不僅會為現在，更會為未來建立一個強有力的團隊。他們會表達自己的期望，提供部屬回饋與學習機會。
奉獻個人的能力：傑出的經理人會全力支持企業的目標與策略。他們會結合個人的需求，以及企業的需求。同時，他們也會顧全公司整體的利益。支持公司的決定。
追求業務的熱忱：傑出的經理人大多具有追求的熱情；他們喜歡贏的感覺，也會時時思考企業對世界所能提供的價值。
2001/05/04
IBM知識大學專欄【主題四】：建立管理風格
每一位經理人都有屬於自己的管理風格，而且或多或少都會受到其性格、價值觀、經驗等因素影響。對企業而言，經理人的管理風格會對員工績效，或是組織氣候產生重大而深遠的影響。
IBM認為，一位成功的經理人必須建立多面的管理風格，以因應不同的組織狀況與任務挑戰。倘若經理人一味墨守成規，管理風格過於單一化，勢必落入管理能力不足的桎梏。因此，我們會建議IBM經理人面對不同情境時，可分別建立或是運用不同的管理風格：
- 強制型 (Coercive)：當面臨危機處理、或任何工作暇疵都將產生無法彌補的傷害時(如：攸關人命)，經理人應採取強制型的管理風格。強制型的經理人會比較明白且直接地陳述工作要求，給予鉅細靡遺的指示，嚴格控制，並明確告知部屬未能遵循指示可能產生的不良後果。
- 權威型 (Authoritative)：當組織欲建立新的團隊願景、或新進員工依賴經理人的方向指示時，經理人應採取權威型的管理風格。權威型的經理人將團隊願景書面陳述發放給所有部屬，使用各種的策略說服部屬朝願景邁進，以增進部屬對團隊的使命感。權威型經理人會抽出時間與每位部屬進行簡短對話，給予每位部屬正面的嘉許及負面的批評。
- 關係型(Affiliative)：當部屬的工作屬於固定例行性、或部屬需要私人關係的支援、或彼此有衝突的人們必須安排在一起工作時，經理人應採取關係型的管理風格。關係型的經理人重視部屬工作是否快樂，花較多的時間了解部屬的家庭及個人生活，進行友誼式的互動，並且總是以和諧的策略模式消弭團隊內存在的衝突。
- 民主型(Democratic)：當部屬的專業知識與經理人平分秋色甚至青出於藍、或當組織正訂定品質改善標準與品管流程時，經理人應採取民主型的管理風格。民主型經理人信任部屬的能力，透過會議溝通組織議題，分享彼此意見，並請部屬參與決策。民主型的經理人也會讓部屬提出建言，並容許部屬針對相關議題提出請願。
- 示範型 (Pacesetting)：當部屬工作績效表現不如理想，需要經理人協助時，經理人應採取示範型的管理風格。示範型經理人以工作案例指導下屬，因此本身應時時增進專業技能與知識，以給予部屬清楚而明確的指示與建議。示範型經理人每天可播出部分時間，執行一項本身就可獨立完成並具備高貢獻度的工作做為範例。
- 教練型 (Coaching)：當部屬對職業生涯規劃發展有興趣、或經理人欲交付部屬更重大的責任時，經理人應採取教練型的管理風格。教練型經理人幫助部屬了解本身優缺點，與部屬討論人生及工作目標，鼓勵部屬做長期的生涯規劃。教練型經理人應用心的傾聽與解讀部屬的想法，時時檢討部屬的績效表現及生涯目標是否呼應連結。
2001/05/11
IBM知識大學專欄【主題五】：掌握組織氣候
所謂組織氣候(Organization Climate) 是指員工對於工作環境的感受。如果組織是一個人，組織氣候就代表這個人的心情狀況。組織氣候不佳，將造成員工生產力低、員工滿意程度低。組織氣候越積極正面，員工績效越顯著，產出成本越低。
根據管理學者Litwin及Stinger的理論，組織氣候會受到下列六項環境因素影響：明確性、標準性、責任性、組織彈性、獎勵性，以及團隊承諾。這六項因素之間不僅會互相影響，甚至還具有優先順序。
在IBM，我們也經常以這六項因素檢視目前的組織氣候：
- 明確性：我們是否讓員工清楚地了解IBM對他的工作期待，以及此期待與IBM企業目標的關係？
- 標準性：我們是否有效地設定績效標準及衡量方式，並且清楚地傳遞給員工？
- 責任性：我們是否賦予員工更多的權力，鼓勵員工承擔更多的責任與挑戰？
- 組織彈性：我們是否給予員工足夠的決策彈性，而非一味地以政策限制其創新能力？
- 獎勵性：當員工有好的工作表現時，我們是否給予嘉許，並且提供直接而明確的表彰？
- 團隊承諾：IBM員工是否會因為達成目標而感到驕傲，並且願意為團隊付出承諾？
為了有效地掌握組織氣候，在1999年6月，全球IBM曾針對76個國家，隨機抽樣57484位員工( 大約佔當時總員工人數的20% )，透過網路問卷，以19種語言進行組織氣候員工意見調查。根據調查結果顯示，在「明確性」、「標準性」與「責任性」三項指標，員工普遍持正面且肯定的評價。
在台灣IBM，我們也透過改變「獎勵因素」方式，改變組織氣候。在去年，我們每一季都會選拔出「IBM Role Model」，以獎勵優秀的員工。他們或許是一組團隊，或是個人，皆會受到公開的表揚與肯定，如大型海報、刻有員工名字的藍寶石戒指，以及內部刊物採訪等，以突顯其優秀的表現。
你的組織是否也有類似的做法？其實，創造正面的組織氣候並不困難。只要經理人多花一些心思，掌握上述六項因素，你的組織氣候也可以日日高升，充滿活力！
2001/05/18
IBM知識大學專欄【主題六】：取得管理風格與組織氣候的平衡
管理風格影響組織氣候，組織氣候影響企業經營成效。然而，經理人如何知道自己是否建立正確的管理風格？管理風格與組織氣候之間的關係究竟為何？
根據Hay/McBer&Company的研究，發展出一套「管理風格與組織氣候」矩陣。此一矩陣的橫軸是形成組織氣候的六大構面 --- 明確性、標準性、責任性、組織彈性、獎勵性，以及團隊承諾。縱軸則是指六種不同的管理風格 --- 強制型、專權型、關係型、民主型、示範型，以及教練型。針對不同的組織氣候，經理人可採行不同的管理風格，的確有助於績效提升。
在IBM經理人訓練中，我們會協助經理人使用「管理風格與組織氣候」矩陣，以取得兩者的協調與平衡。舉例來說，當組織明確性較低時，經理人可採行專權型的管理風格，有助於建立明確性的組織氣候。反之，當組織的明確性低，經理人使用關係型的管理風格，很可能會造成組織明確性更差的情況，讓組織整體的績效更差！
IBM也建議經理人可分別採用以下行動，並應用這些技巧於個人管理風格中，以助於組織氣候的改善。
- 當你需要改善組織明確性：清楚的溝通政策、進行所有指示的全面溝通、請員工發表對IBM的意見、向員工說明決策的因素、確認組織內權責角色劃分明確。
- 當你需要改善組織標準性：確認員工被賦予具挑戰性且可達成的目標、讓員工參與目標設定、提供協助資源、幫助員工改善工作技術、持續追求進步。
- 當你需要改善組織責任性：加強對最低階層員工的授權、鼓勵團體作業、增加團隊溝通、讓員工有追求創新及冒險的空間、確保員工具備工作自主性。
- 當你需要改善組織彈性：鼓勵員工創造力與主動思考、讓員工挑戰平凡、確認組織政策都是必要且有幫助的、減少官僚層級、幫助員工達成他們的想法、以雙贏策略為依歸。
- 當你需要改善獎勵性：獎勵需即時、增加正面回饋、減少負面批評、提供員工挑戰進步的機會、提供特殊的專案或資源做為獎勵、協助員工增進專業技能。
- 當你需要改善團隊承諾：強調共同的目標、利用非工作場合的活動增進員工彼此了解、確保組織為合作關係而非競爭關係、將團隊意見納入決策中。
2001/05/25
IBM知識大學專欄【主題八】：目標是成功藍圖
在「共好」一書中，提及要用「松鼠的精神、海狸的方式、野雁的天賦」激發每一個人的動機及團隊精神。其中，海狸的精神指得是如何善用組織與個人的良性互動，掌控達成目標的過程。無獨有偶，在IBM公司中，我們也認為對專業經理人而言，不僅需要為自己設定努力的目標，更必須協助部屬制定發展方向、建立工作目標，以及定義工作目的。因此，我們常說「目標是人們成功的藍圖」！
「目標設定」的意義在於協助人們分配能量與資源、提供人們短期激勵的方向，以及帶給人們長期努力的願景。不過，因為時空環境、企業文化、組織成員的差異，設定目標的標準與方式也會隨之變化。IBM公司分析經理人在不同的情境中的目標設定模式，將其歸納為三大類：
第一類：理性型目標 (Rational Goals)
一般而言，在商業世界中我們最常以「純理性」方式，設定努力的目標。所謂「理性的目標」應該是可數字化且可衡量的敘述，並依照「SMART」原則作為設定目標的方針：S代表"Specific"(明確的)、M代表"Measurable"(可衡量的)、A代表"Attainable"(可達成的)、R代表"Result oriented"(結果導向)、T代表" Time Specific"(特定的時間)。
舉例來說，如果我們以「提升消費者的滿意度」做為努力目標時，依據SMART原則，則可更清楚地將目標訂定為下列的陳述：
「在一年之內，提升消費者滿意度5%，以取得部門紅利獎金」。
有了清楚的目標達成期限、方式、衡量標準、以及結果，部門團隊即可針對目標設定明確的努力方向，不會因為詮釋或定義的差異導致力量分散以及資源誤用。
通常來說，在訂立有關品質、數量、成本、工作時程、消費者滿意度、利潤等目標時，我們大多會採用「SMART」原則，以設定理性的目標。此外，倘若你的部門員工屬於理性思考、新手上任或經驗不足需要較多的指引時，也較適合採用設定理性目標的方式。
第二類：方向性/大範圍型目標 (Direction and Domain planning)
當然在現實世界中，我們也經常會遇到目標無法被清楚、明確且理性定義的情況。當此情形，我們會建議採用「方向性/大範圍」方式，設定努力的目標。舉例而言，倘若以「提高產品在消費者心目中的知名度」為目標時，可以從「調整行銷傳播工具組合」做為規劃的大方向，並且再進一步評估廣告、公關、促銷或通路活動等工具的運用。
一般而言，「方向性/大範圍型目標」適用的情境包括：設定長期的目標、抽象的目標( 如：員工態度和行為方面 )、中高階經理人的目標管理；或者針對仰賴直覺、富創造力、具彈性而獨立的員工，可以用此方式設定目標。
第三類：摸索前進型目標 (Muddling Through)
在環境不斷變化、方向混沌未明時，「摸索前進型目標」是因應此種情境的最佳方式。此一做法的好觸是能讓團隊或個人的行動不因情境未明而隨之停滯，並維持一定進度直到情況更明朗化，或直到更高層進一步指示發落下來。舉例而言，當企業正在進行內部轉型時，若員工問起「接下來我們該怎麼辦?」在這種時候，經理人最好的回答是：「你還是依照目前的工作進度。當我得知更多消息時，將會再分享給你。」
「摸索前進型目標」適用於組織面臨危機處理情況、情報消息太少，或者需要更多的時間去釐清議題。此外，對於喜歡「模稜兩可」、「有自信應付改變」的員工，經理人也可運用此一方式幫助其設定目標。
更重要的工作---實現目標
在了解前述三種方式後，我在此也要提醒大家：設定目標之後，實現目標是更重要的工作！在IBM公司，經理人常運用將目標具象化、與部屬分享觀點、適時運用「待辦事項清單(To Do List)」提醒自己、持續進行自我評估、以及隨時激勵自己…等方式，按部就班實現目標，謹此與所有經理人共勉！
2001/06/08
IBM知識大學專欄【主題九】：激勵士氣三要件
我在上一篇文章中提及共好一書中所闡述的「松鼠的精神、海狸的方式、野雁的天賦」，松鼠的精神是確定每個人工作的價值；海狸的方式是掌控達成目標的過程；野雁的天賦則在於善用鼓舞的技巧，激勵團隊的士氣、勇往直前！
與野雁的天賦相互呼應，IBM公司認為團隊精神是可以透過有系統的方法向上提升。首先，我們認為「激勵士氣」包含三大要件：活力、方向、堅持，經過有效的鼓舞，被激勵的員工將充滿「活力」，朝著特定的「方向」前進，面臨困難時能自發性的克服，願意努力「堅持」到底。換言之，專業經理人必須時時注意部屬的表現，並適當給予激勵，以提振士氣，創造優異的組織績效。但是，由於每位員工的需求與決策思考方式不同，經理人所採取的激勵方式也因人而異。
一般而言，激勵士氣可分為「內容導向(content theory)」與「過程導向(process theory)」兩大方式。「內容導向」較傾向運用個人需求特質，或是企業環境特質，激勵員工的行為。「過程導向」則強調協助個人制定決策，或是選定正確的行為模式。
IBM公司訓練經理人的過程中，我們會先協助經理人熟悉這兩種方式，進而因人、事、時的變化進行調整，給予員工個人化的激勵。接下來我即分別就「內容導向」及「過程導向」兩種方式當中著名的理論作一介紹：
內容導向 --- 馬斯洛需求階層理論
在「內容導向」部份，最著名的就是馬斯洛需求階層理論(Maslow's Needs Hierarchy)。馬斯洛認為人們的需求依重要性從低層級到高層級排列為：生理需求(饑、渴)、安全需求(避免受危險或傷害)、社會需求(愛、友誼、歸屬)、尊敬需求(自尊與被人尊敬)、自我實現需求(自我成長及個人潛力實現)。只有在較低層次的需求獲得相當滿足時，才會晉升到高水準的需求。
由此理論推論得知，員工需求不滿之處，就是激勵因子所在。因此，經理人就必須「對症下藥」，提供可能的激勵因子。例如，當員工的社會需求獲得滿足時，他可能進而尋求工作成長滿足。此時，經理人就應提供一些富有挑戰性的工作，給予他更多的自主性與決策權，以快速的給予激勵，改善績效表現。
過程導向 --- 期待理論
在「過程導向」部份，最著名的就是「期待理論」了。根據此一理論，激勵可以用下列的數學程式表示：
激勵 = 可達成任務的能力×行為與獎勵的聯結×獎勵的價值 ( Motivation = expectancy× instrumentality×
valence )。
換言之，激勵會同時受到上述三項因素的影響。如果其中一項沒有被滿足，則激勵就無法產生。
舉例來說，當部屬未能依要求達成任務時，經理人可依此理論評估：部屬是否認為自己有能力完成這項工作？如果不能，是因為專業技能需再教育，或部屬對自己的能力沒信心？部屬是否相信行動完成後會獲致報償並實現獎勵？如果不是，經理人應如何使部屬相信你的承諾？最後，經理人再檢討所給予的獎勵是否為部屬所需要的。事實上，只有部屬才能告訴經理人，什麼是對他真正有效的獎勵。
公平的重要性
在了解上述理論之後，我認為經理人更重要的工作在於「實踐」 --- 如何善用這些理論，進一步激勵員工。在此，我們特別提醒經理人「公平」的重要性。在許多企業中，公平與否最容易引起員工爭議。許多員工會覺得自己的付出比別人多，為什麼報償卻不如預期？
此時，經理人有責任告訴員工，你的付出努力為何？所產出的結果為何？同樣地，其他同仁的付出努力為何？所產出的結果為何？這兩者之間是公平且相等的！唯有如此，經理人才能真正消除員工之間競爭與猜忌。
其實，激勵員工並不困難！曾有一位全球IBM人力資源副總裁，建議經理人把握三項要件：建立有意義的努力目標、讓員工覺得對達成目標是有貢獻的，認可員工成就並給予員工貢獻合適的獎勵。只要經理人掌握上述三項原則，員工士氣自然可以提升，創造絕佳的工作績效！
2001/06/15
IBM知識大學專欄【主題十】：變革管理 (觀念篇)
對企業經營者而言，如何充分掌握洞悉變化、了解客戶及員工的需求，進而調整組織回應這些變動，甚至掌握改變的契機為企業注入新的活力是非常重要的。在IBM，我們把以上這些課題稱之為「變革管理」(Change Management)。
為了協助經理人培養相關的觀念與變革管理的能力，我們發展出一套變革管理的典範，分為計劃、執行與評鑑三階段：
計劃階段
在計劃階段中，經理人首要之務則是進行評估工作，目的在了解時機是否恰當、企業是否已經準備就緒，並且有能力進行變革工作。接著，經理人應該要釐清變革規模的大小、變革對組織與相關人士的影響，以訂定變革的目標與執行計劃、估計變革所需的時間與預算，同時列出影響成功的關鍵因素。
當評估與釐清的工作完成之後，我們要求經理人透過正式場合宣佈變革展開，同時確實執行事先擬訂的溝通計劃，將相關資訊有效地、一致地傳達給相關人士。事實上，宣佈變革最有效的方式即是透過員工的參與，協助員工徹底了解變革計劃，並且願意投入使變革得以發生的種種活動。
例如，運用訓練課程或任何雙向溝通形式的活動，即是我們普遍採用的方式。在雙向溝通的過程中，經理人可強調變革計劃的必要性、執行變革計劃的得與失、變革計劃將對現今作業方式造成的影響、實施變革計劃前與後的不同處，以及變革對其他單位及整體組織的影響等內容。
執行階段
在進入執行階段，經理人首要之務即是積極展開執行工作。這當中包括完成下列幾項任務：
- 根據執行計劃，清楚地分配任務給員工
- 找出主動及被動的抗拒因素，並特別提出說明
- 竭盡所能地移除變革的障礙
- 隨時讓員工保持參與狀況
- 提供適時且必要的訓練
- 衡量變革的進度
- 當完成重要里程碑時，請給予慶祝與獎勵
- 進行持續的溝通
在執行階段，許多經理人最大的挑戰即是員工抗拒的心態。大多數人都害怕改變，因為不知道改變之後會變好？還是變壞？以及對自身權益的影響。面對這種心態，經理人首要之務即是堅持變革的信念，積極推動變革的執行。
因此，我們建議經理人持續地保持溝通、溝通，溝通！唯有定期分享變革的進度，並且適時獎勵支持變革的夥伴們。讓員工維持興趣及參與感，方能讓變革循著既定的軌道前進！
評鑑階段
最後，在計劃付諸實現後，變革執行成果的追蹤可幫助我們檢視最初訂定之目標是否確實達成。我們建議經理人不妨問問自己下列問題：
- 我是否已在預定時間及預算之內達成變革目標？
- 我是否已兼顧質與量的變革成果？
- 在過程中，組織、管理團隊及本身的學習是什麼？
- 當下次再進行變革管理時，我還有那些可以改善的空間？
最後，我想在此建議所有經理人，定期分享變革管理的經驗給部屬、同仁與主管，讓資訊及經驗廣為流傳，以增加企業內部對變革的接受度，逐漸習慣變革的環境。畢竟，在這個瞬息萬變的時代，我們深信「唯一不變的真理就是改變」，掌握變革管理將會是企業致勝的關鍵！
2001/06/22
「三折肱而知為良醫」，對於變革，IBM並不陌生。從一家賣打字機的公司，到今日全球最大的資訊服務公司，IBM曾走過漫長的變革之路。為實際舉證變革管理的重要，我們在此以IBM的親身經驗，亦即由現任董事長暨執行長葛士納( Lou Gestner )所領軍的變革行動，作為他山之石供大家參考。
身為全球最大的資訊服務公司，IBM在80年代擁有輝煌的經營成就：連續五年獲財星雜誌評為最受推崇的公司。在彼德士( Thomas Peters)所著的追求卓越 (In Search of Excellence) 一書中，IBM更被列為經營典範。但從1990年起，由於高科技產業的市場需求改變，廠商的獲利模式與過去不再相同，再加上競爭對手如雨後春筍般崛起，這使得IBM面臨空前的挑戰！當時的IBM並未能迅速反應環境遽變，以致於從1991年開始出現營運虧損；1993年的虧損更高達近80億美元。這三年之間，IBM的股價更從117美元一路下滑至40美元左右，IBM完全陷入財務窘境。
為了拯救藍色巨人，IBM董事會開始找尋可行的「解藥」。最後，IBM於1993年正式邀請時任那比斯可餅乾公司( Nabisco Company )的執行長葛士納，加入IBM擔任董事長暨執行長。加入IBM之後，葛士納即刻擘劃改造的工程。在經過診斷之後，他發現IBM經營危機來自於未能迅速反應產業變化、產品設計各行其是、客戶關係漸行漸遠、企業資源欠缺有效整合、組織運作日漸僵化，以及封閉孤立的技術系統等原因。因此，他明確地勾勒出「提升獲利能力」、「加強市場競爭力」、「增加股東權益」，以及「加速業務成長」四大變革重點。
同時，他也提出「提升客戶滿意度」、「加強技術研發投資」、「重建資訊服務業務及團隊」、「精簡營運成本/建立高績效文化」，以及「開創網路運算領域的領導地位」五大變革策略，期望再度建立藍色巨人的領導地位。一般認為，在這些變革策略中，「開創網路運算領域的領導地位」為最具影響力且開創性的做法。
在1993年時，大多數企業都還不太清楚網際網路能做些什麼事，IBM董事長暨執行長葛士納即預測網際網路可應用在商業領域，協助企業提高運作效率。因此，他所提出「開創網路運算領域的領導地位」的變革策略，其實就是希望IBM能藉重網際網路這項工具，將企業內外部的作業流程網路化，以轉型為一家真正的「電子商業」公司！
根據此一策略方向，IBM分別以三階段方式完成變革的策略規劃與執行。第一階段期間自1993年至1995年，主要任務包括財務及人力資源的分配與重建。IBM花費280億大幅更改人事資源與體制，並針對業務、服務及產品等事務進行「相關業務垂直整合」，務使整個公司運作能更朝向客戶導向。
第二階段則是自1996年至1997年，主要任務包括建立整合供應鏈( 包括採購、生產、後勤支援 )、整合產品線、重建客戶關係管理的採購流程改革，以及建立企業核心流程的統一標準化與制度化。透過這一連串的行動，IBM真正做到讓全球各地的分公司皆採用同一套作業系統，並且大幅改善作業效率，降低經營成本。
第三階段為1998年至今，主要任務為完成ibm.com，並進行電子採購、電子交易，以及電子關係維護( e-care )，包括對企業夥伴、媒體及顧客的關係管理。此變革行動讓IBM成為一家真正的電子商業公司---就在去年，IBM產品與服務透過線上交易，創造了240億美元的銷售量，已超過全年銷售總額的25%。
由IBM董事長暨執行長葛斯納所領軍的再造之路，逐漸地展現在IBM年度財務報告上：1994年起IBM轉虧為盈，獲利自1994年至2000年穩定向上攀升，創下連續六年營收成長紀錄。1999年股價更創歷史新高，達139.19美元。目前，IBM不僅是全球最大的資訊硬體、資訊服務、資訊系統租賃與融資公司，也是全球最大的資訊科技研究機構，平均每年投資近60億美元於研發。
邁向成功的再造之路並不容易，企業除了需擁有明確的方向、清楚的策略，更需確實的執行力。經由IBM本身重生的故事，我們明瞭企業唯有不斷的加強與改進，方能保持在市場上的最佳競爭力，謹以此與所有經營者共勉！
2001/06/29
IBM知識大學專欄【主題十一】：進行變革管理 (溝通篇)
組織變革的成敗，主要關鍵往往繫於「溝通」。良好的溝通方式、正確的溝通訊息，以及多元的溝通管道，不僅可以建立員工對變革的共識，更可以進一步鼓舞員工全力配合推動變革。在此，我們特別以IBM為例，與大家分享在變革管理過程中，善用「溝通」達成目標的實際經驗。
IBM在全球共有126家分公司、是一個擁有30多萬名員工的龐大公司，如何有效運用IBM溝通管道，以協助員工了解變革的方向，確實不易。因此，在推動變革初始，IBM總部大量運用各種溝通管道與工具，如海報、錄影帶、員工大會等向所有同仁傳遞訊息。但是，高階主管們逐漸發現，讓員工了解新的企業文化或許不困難，但「知易行難」，讓員工願意改變行為，實踐新的企業文化卻不容易。更重要的是，高階主管也認清一個事實---「除非我們可以清楚地告訴員工IBM想做什麼，否則真正的變革不會發生」！
於是，IBM董事長暨執行長葛士納( Lou Gerstner )決定以「IBM全面擁抱電子商業(e-business)」的具體願景，做為凝聚眾人共識，勾勒實踐方向的聚焦點，並且以此為出發點積極展開一連串的溝通行動。
首先，IBM印製30萬本「One Voice」手冊，送給全球所有IBM員工，以口語化的方式說明企業新的發展策略與經營模式。這本手冊除了提供給員工之外，也透過業務人員帶給客戶，讓客戶了解最新的科技發展。同時，人力資源部門也將小手冊作為徵募人才的工具之一。很快地，這本手冊引起相當廣泛的迴響，並在幾週之後再版50萬本。
接著，為了讓員工績效與公司變革願景聯結，全球IBM人力資源部也依新的願景重新規劃員工獎勵制度，讓每位員工的報酬改由個人、事業單位及公司績效為計算標準。同時，透過公司內部網路(Intranet)，IBM員工可以直接上網查詢所屬事業單位在各指標績效的表現。此舉最大的意義在於讓員工擁有較強的誘因，化變革願景為實際的變革行動。
最後，為了讓員工隨時掌握公司變革的狀況，IBM隨時透過公司內部網路，刊登媒體報導、宣佈公司政策，以及提供員工意見交流的園地。為了重整全球4000多個內部網站，IBM聚集所有公司內部網站負責人，擬定Intranet標準化的格式，除了具備聊天機制，並建立社群，讓相同工作內容、或類似背景的員工能彼此交換訊息。事實上，透過公司內部網路，不僅打破員工之間的部門藩籬，也拉近全球IBMer的距離。
逐漸地，IBM員工不僅了解公司要去的方向，也開始採取行動，配合公司的組織變革。而IBM董事長暨執行長葛士納也成功地帶領這群員工，順利地完成企業變革，成為電子商業領導者。在IBM的經驗中，我們相信，清楚的行動方向、有效的溝通策略，以及確實的執行過程，實為企業變革成功的關鍵因素！
2001/07/23
IBM知識大學專欄【主題十二】：全新電子商業趨勢 (觀點篇)
1995年，IBM董事長郭士納向世人宣告「電子商業」的概念，跳脫當時大家以為網路只是建立網站或進行一般性電子商務(e-Commerce)的範疇，他預言科技將逐步成為商業世界的動力，乃至改變傳統商業活動的規則，也正式開啟電子商業活動的第一章。
電子商業第一章的發展
網際網路的蓬勃發展，的確為商業世界帶來許多前所未有的衝擊。在網路剛開始吸引眾人目光時，許多企業急於建立自己的網站，並且認為「內容就是一切」，因此一心一意發展網站的內容，並提供免費的流覽。隨後，資訊技術的迅速發展，帶領企業進入「B2C電子商務」的階段。在此階段，許多企業深信，網路交易就是電子商務。
但逐漸地，企業發現網路交易並非如此單純。因為，在成功完成的過程中，網站上接受訂單只是其中的一小部分。網路交易會牽涉企業內部所有的商業流程，甚至還會連動到整個供應鏈體系。於是，「B2B電子商業」開始流行。許多資訊技術解決方案開始問世─ERP、CRM、SCM等概念響徹商業世界！
進入2000年，電子商業的概念更加為大眾所熟悉，因應網路科技而生，或應用電子商業的新公司不斷湧現，市場一片榮景。爾後，在短短10個月內，蓬勃發展的網路科技世界，迅速進入市場重整的黑暗期。連帶的，許多企業對於前5年電子商業的投入，開始產生懷疑與憂慮，電子商業發展進入重要的轉捩點。
電子商業第二章：創新、整合與基礎建設
面對這一連串迅雷不及掩耳的演變，企業開始重新思考，商業的本質是什麼？網際網路所引發的創業遠景是否只是一場夢？對於這些疑問，IBM認為，成功沒有捷徑，營運基礎、合作夥伴、策略發展，以及獲利模式、核心事業等，仍是最重要企業經營基石。無論是網站經營或是科技事業，電子商業就是「商業」，貨真價實的商業！
所有企業經營上所必須經歷的過程、考慮的因素，在電子商業的時代仍須一步一腳印走過這一切。因此，面對新世紀，IBM特別提出「電子商業第二章」的新觀念，提醒企業要注重3I --- 創新( Innovation )、整合( Integration )與基礎建設( Infrastructure )。
首先是「創新」。在下一代電子商業世界中，「創新」為重要的成功關鍵因素。因此，無論是一般企業或是高科技公司，「創新」皆是推動企業永續經營，繼續向前的動力。對企業而言，「創新」應包含精進企業經營模式、善用知識及資訊，進而發展出獨特的觀念、做法與技術。
在IBM，我們相當鼓勵創新精神，並且投入研究、發展與創造最先進的資訊科技，自我期許以科技創造更美好的生活。因此，我們不僅培養出五位諾貝爾獎得主，也連續八年蟬連全美最多專利權的企業，光是在2000年，我們即取得了2,886件科技專利。
其次是「整合」。時至今日，許多企業主皆發現，為了贏得真正商機，如速度、循環週期、對客戶的回應等，這些內部流程與應用系統必須加以整合，也就是應用電子商業，真正將所有企業各單位、員工、客戶等串連起來，使企業成為靈活的生命體。
事實上，整合所需的科技其實並不難，關鍵在於企業領袖的觀念與管理態度，如同經營企業一般，企業主的決心，是重新建構管理體系及組織架構的重要碁石。所以，在下一代電子商業的發展中，企業經營者應該要有超越原先架構的眼光，建立能使每一位員工、客戶、主管皆能自由運用資源的整合性企業。
最後則是「資訊基礎建設」。為了建構完全整合的電子商業，企業必須重新檢視，是否有足夠的資訊基礎建設，得以支持未來的電子商業發展。這正是所謂的「下一代電子商業基礎架構」(e-Infrastructure)。
對於許多的企業而言，尤其是那些強調全年無休的服務業客戶，原有的資訊基礎建設已明顯不敷使用。因此，大部分的企業需要重新建構其資訊科技的基礎建設。在未來，我們預計將會有如水、電、瓦斯供應商般的電子商業基礎建設服務提供者出現，滿足企業七天24小時永不停止的營運需求。
結語
幾乎所有新秩序的建立，都會經歷初期的振盪。我們期待下一代電子商業將改進商業的效率，改善人們的生活，善用科技的成果，讓世界成為一個更寬容、更繁榮、更安全的地方。當然，為達成這些理想，更艱鉅的挑戰勢不可免。我們願意與大家一起並肩迎戰這些難題，共同努力創造一個電子商業新世界
2001/07/23
IBM知識大學專欄【主題十三】：電子商業趨勢篇
在上一篇文章中，我們討論「電子商業第二章」的：創新(Innovation)、整合(Integration)、基礎建設(Infrastructure)。事實上，為了實現新一代電子商業，許多企業已陸續開始導入並落實電子商業的轉型工作。不過，如何化概念為可行的行動方針，仍是許多有志加入電子商業行列的企業最大挑戰。在此，我們特別分享下列幾個電子商業趨勢，以協助各行各業掌握最新的脈動：
- 普及電子商業(Pervasive e-business)將越來越流行：所謂的普及電子商業是指結合網路、有線、無線、軟體等創新技術，建立「隨時隨地、隨心所欲、無所不在」的電子商業生活模式。在未來，越來越多的人會以手機、PDA、筆記型電腦，甚至電冰箱…等隨身或家電設備(device)，上網收集資訊、交換情報，甚至進行買賣。因此，電子商業將越來越普及、方便且生活化。
- 未來企業將全面擁抱開放標準：想要建立無限溝通的世界，前題是需要通行無阻的共通語言，也就是「開放標準」(Open Standards)，有可以讓各個資訊設備及作業平台間可以進行對話的開放標準後，才能讓企業的整體商業機制靈活發展，展現電子商業的經濟力量。有鑑於此，對於制定公開化的標準，IBM一直不遺餘力！透過投資、研發，以及分享，IBM致力於如Java及Linux等業界標準的發展。除此之外，IBM也與眾多同業組成研發團隊，以建立產業共享的公開化標準。
- 電子商業資訊委外服務(e-Sourcing)將成業界趨勢：面對越來越複雜的電子商業環境，以及日新月異的資訊科技，企業勢必很難「凡事自己來」。因此，越來越多企業會將非核心業務委外出去，專注資源發展自己所擅長的事。在國外，資訊委外服務已相當普遍，也廣為企業接受。將來，企業只要透過網際網路，即可購買資訊科技服務。企業所需的電子商業服務將會變成像水電瓦斯等公用設施(utility)服務一樣，可以7天24小時全年無休、隨時就在身邊，且依客戶的使用量進行機動調節。
- 深度運算技術(Deep Computing)將可被應用於更多領域：進入新一代電子商業時代，企業所須處理的資訊流量很可能會呈現如級數般成長。因此，因應「複雜化」的運算需求，企業會更需要強而有力的深度運算(Deep Computing)技術，如：超級電腦，以建立兼具智慧性及擴充性的運算環境，此一技術亦會被應用在生化科技領域。舉例而言，IBM藍色基因(Blue Gene)專案就計劃利用運算速度高達每秒一千兆次的超級電腦，以模擬控制人體細胞的蛋白質摺疊過程。而如今IBM所發展的深度運算能力更廣為各界所倚重，被應用在醫學研究或氣象預測等攸關人類生活的研究領域。
簡言之，企業e化就有如台灣之前的十大建設，是為未來經濟發展建立良好發展根基的重要工程。倘若企業能掌握上述的幾項大趨勢，相信不僅可以建立今日的競爭力，更可以打造明日的大未來！
2001/07/29
IBM知識大學專欄【主題十四】：以e-Learning提升組織學習效率
網際網路不僅改變我們經營事業的方式，也改變了我們學習的方式！越來越多的企業開始建立線上學習(e-Learning)系統，期望藉重新科技的力量，更有效的傳承組織知識。事實上，對企業而言，e-Learning最大的挑戰已不再是執行方式，而是企業能否貫徹e-Learning的原始用意---讓學習變成更有效率，並且持續地對企業產生正面影響。
e-Learning在IBM公司行之有年，因此IBM經驗或許可以提供參考。IBM的教育訓練制度及成果在業界頗受肯定，主要是我們認為「學習」是任何企業累積知識資產的方式，「學習」不僅有助於個人的成長，更有助於組織的績效成長。因此，在IBM公司，每一位員工從進入公司開始，即被要求按照個人需求及職場需要，規劃妥善的學習訓練計畫。而且，IBM認為學習不僅止於課堂教學，更在於創造一個工作環境，使學習和成長發揮極致，以吸引人才並留住人才。
因此，我們將「學習」視為達成企業目標的策略之一， 並且列出三大努力方向：
我們深信，所有的學習的最終目的主要在支援公司的業務需求。因此，事業單位、人力資源、教育訓練部門必須緊密合作，以確保各單位對員工彼此的學習規劃能聯結一起，而非各行其是。
每位員工必須對本身的能力瞭若指掌，並知道未來必須加強或建立的能力。唯有健全的體制，主管才能協助部署規劃、評估並建立新的能力。
我們必須建立一套完整的全公司學習系統與基礎架構，為達成此目的，必須採用e-Learning系統，讓全公司每個人隨時隨地都可以直接與公司教育訓練系統連結，突破時間空間的限制達成全面學習的效果。
e-Learning經驗分享
在上述的努力方向之下，IBM開始重新規劃，將e-Learning引進公司內部系統。首先，我們開始建立網上學習系統。尤其，越來越多IBM員工是用行動辦公室的方式上班，上班時間他們很可能在客戶端工作或在家工作，待在辦公室的時間相當有限。因此，提供一個能隨時隨地都可自修學習的環境，已成為公司勢必要考慮的措施。
於是，IBM便於網路上建立了一個寰宇學院( IBM Global Campus )，推廣給164個國家的所有IBM員工。此一網站內部共建立超過3萬8千個學習課程，員工不僅可使用多媒體方式學習，甚至還能進行完整的學習技能追蹤，以確保網路學習的品質。
隨後，我們開始將經理人員訓練的課程，全部放在網路上。這套名為Basic Blue for Manager的學習課程，主要是針對新上任的經理人，結合e-Learning和實際指導的訓練，提供甫獲擢升的經理人必要的管理概念及帶領團隊技巧。課程規畫共分為四級，經理人必須循序漸進，完成所有相關的管理技能：
在第一級，經理人必須利用公司內部網路(intranet)連上資料庫(含「問與答(Q&A)」)，了解IBM經理人的使命與工作執掌。第二級則為情境模擬，使用互動式情境模組，研習經理人可能遇到的議題個案。在此一階段，IBM也會指派中階主管於線上擔任指導員，在學員遇到問題時給予實際指導。第三級課程的重點則在合作，採學員分組討論問題的方式。到第四級時，所有學員才真正在課堂上聚集，從事教室活動，以面對面的方式培養團隊情感。
結語
其實，尖端的科技與精采的課程並不足以促使e-Learning成功。真正使e-Learning成功的因素，包括學習性的文化、高階主管的支持、適切的推廣方式，以及堅持到底的教育訓練人員。畢竟，教育與學習是一條漫長的路，卻也是一條值得堅持的大道！
2001/08/22
IBM知識大學專欄【主題十八】：做一個勇於冒險的領導者
商業競爭日趨激烈，科技進步一日千里，為反應整體經營環境的速度，相對的企業進行決策時不僅步調要快，更必須作到精準，因為機會往往稍縱即逝，不容遲疑。影響所及，如何學習做一個勇於冒險的領導者，已成為經理人的重要課題。
然而，一般人很難置身在高風險的壓力下，還能維持客觀冷靜的判斷力。為了讓經理人學習「聰明的冒險」，避免莽撞行事，IBM曾提供經理人七個自我檢視的問題，在冒險下決策之前，經理人應先針對這七個問題誠實的回答，以免誤入險境而不自覺。倘若全部問題的答案都是「Yes」，那麼就可以放手一試了！
問題一、這項風險決策對客戶有益嗎？
這個問題的答案絕對必須是「Yes」。如果你對這個問題的答案懷疑，則應立刻中止所有的行動。惟有能對客戶帶來具體且可衡量的利益，才是值得冒險的決策。
問題二、這項風險決策對企業是否有好處？
如果答案是「Yes」，你必須能更進一步確切的提出公正、數量化、邏輯性的解釋。例如，對於IBM的經理人而言，必須仔細考量風險決策是否符合以下六個條件：促進資訊科技長足的進步、擴大市場佔有率、成為電子商業世界的領導者、重新創造客戶價值的傳遞模式、在新興市場中能快速提升公司的地位、及提升企業規模經濟以達到成本效益。上列企業六大策略價值，是IBM具體化檢視決策效益的標準，當然，個別的企業也可因應不同的文化及規範，系統化的列出符合企業體的檢視標準。
問題三、這項風險決策是否符合道德規範且合法？
相信沒有人會希望自己因為某一項決策而犯上官司，或因法律問題而使公司遭致訴訟，因此，這項問題的答案絕對必須是肯定的。但是由於企業和客戶、商業夥伴、協力廠商之間的關係越來越複雜，許多時候道德的界限也越來越難定義，反而不如法律層面的議題容易判斷。此時，我們會建議經理人在遇定道德規範或法律的疑問時，應仔細參考員工守則或諮詢法務部門，以避免違紀。
問題四、這項風險決策符合企業文化和價值嗎？
IBM的企業文化代表誠實、不輕易妥協但講求公平的形象。因此，經理人下決策時，應該考慮到該項決策是否可能牴觸公司向來的企業文化或價值，並因而喪失客戶的信任。所以，針對這個問題的回答最好應該是「Yes」。
問題五、我個人願意對這項風險決策負完全的責任嗎？
面對這個難題時，許多決策者常常會猶豫不決。基本上，如果經理人無法大聲而明確的回答「Yes」，那麼對於這項決策，還是作罷吧！
問題六、在下這個決策時，我是否已收集足夠的事實作為參考？
好的決策者深知，要得到百分之百足夠的資訊幾乎是不可能的事。因此，與其費力追求「更多資訊」，不如將時間精力花費於尋找「想要的資訊」。因為，「得到想要的事實」才是經理人下決策時最重要的事。
問題七、我是否已經和我的團隊成員討論過這項風險決策？
這個問題可能是一個經理人遲遲不付諸行動的藉口。如果同僚可以毫無疑問的且快速的給予有價值的建議，經理人當然應毫不猶豫的請教他們的意見。但若經理人對於是否應讓其他同事涉入此項風險決策感到疑惑時，那就自己快快下判斷吧！
誠如IBM全球董事長暨執行長葛士納所言，「在商業環境變換飛速的時代中，我們目前所正在進行的公司轉型工作，可能在不到幾十年的時間裡又會被淘汰。IBM的員工必須明瞭這個現況，而IBM的經理人也應該隨時準備作出堅定、強硬且具有冒險性的決策。」謹以此與所有經理人共勉之！
2001/09/03
IBM知識大學專欄【主題十七】：適當的授權
許多經理人都有下列的經驗：被沉重的工作負擔所淹沒、接踵而來的期限所追趕，然後被捲入一個又一個的挫折。專業的經理人究竟該如何面對這些工作壓力，並且順利達成組織交付的任務呢？答案是「授權」！唯有將「工作」做有效的分配，同時授與「責任」與「權力」給部屬，方能解決經理人在有限的工作時間中完成任務的壓力。
IBM訓練經理人的過程中，規劃出一套完整的授權步驟。我們認為，基本上完整的授權應包括三大步驟：
步驟一、定義授權任務及內容
首先，在決定授權時，你必須很清楚地告訴部屬任務為何？這包括了你希望完成的工作、你希望完成的時間，以及你預期的產出成果，特別在工作剛開始時，必須將任務描述越清楚越好。
至於在談及工作內容時，你則應該向部屬說明：為什麼這項任務被授權？對整體工作來看，為什麼這項任務重要？唯有幫助員工了解全貌，他們才會看重自己的任務，並且在面對困難時，能夠繼續朝著既定目標前進。
步驟二、制定工作標準及權力範圍
在制定工作標準及權力範圍時，經理人應該先與部屬共同討論任務成功的衡量方式，並對評估標準達成共識。另外，你也必須考量授權的幅度，賦予員工達成任務所需要的權力，以免員工過程中必須不斷尋求經理人的許可或幫助。
步驟三、給予支援與承諾
在給予支援與承諾方面，可以先詢問員工所需要的資源，包括時間、資金、訓練、建議等。此一行動的重要意義在於確保員工樂意接受授權，並促進讓你們彼此之間的了解與互動。
除了上述的三步驟之外，究竟那些工作該授權？那些工作又該保留給自己處理？一直是許多經理人常須面對的困擾。一般而言，我們會建議，凡事有關於法律層面，或是企業特別所交付的管理責任，這些都不應該授權給別人。具體而言，這些任務可能包括：人事責任權、企業長期願景與目標規劃、敏感性的特殊任務等。特別是有些任務在企業中是相當敏感的，可能隱含某些政治意義，本質超越了一般正常工作，這些絕對不能授權給別人。
至於那些工作該授權呢？我們建議，可以朝下列幾個方向思考：
- 瑣碎的工作：經理人不須將有限的時間花在瑣碎的工作上，例如：校對資料數據的正確性、畫圖表、檢查電腦資料等。相反的，你應該將時間利用在可以產出最大效果的工作上。
- 收集資料的工作：上網、整理報告、收集資訊等工作並不適合佔用經理人太多時間，你應該利用時間深入了解資料背後的意義。
- 重複性的工作：在組織裡，難免有些工作是一直重複的，例如：月報、製造及銷售定期報告、品質追蹤等。如果屬於例行性或重複性的工作，我們會建議您授權！
最後，我們特別提醒經理人，根據員工本身能力與承擔意願的不同，應該因人制宜選擇不同的授權方式，以充份發揮員工的才能。當員工能力較不足，或較不願意接受授權工作時，我們建議應給予較多監督指導。因為，此類員工通常較不熟練，或缺乏信心。反之，當員工的能力良好，或承擔工作意願高時，你則可以給予較少的指導，只要告知工作目標以及期待成果即可。
2001/09/11
IBM知識大學專欄【主題十八】：培養決策能力
處在瞬息萬變的現代社會，你是否計算過身為一位專業經理人，每天要下多少個決策？無論你必須獨立判斷，還是經眾人討論之後決定，「培養決策力」已經是經理人必須具備的基本能力。
步驟一、建立需求和目標
在制定任何決策前，可以先想想制定決策原先的目標和需求究竟為何？在做了決策之後，可以得到最好的結果是什麼？唯有找出促成決策背後最原始的需求，才能擁有清楚的決策方向。
步驟二、判斷是否尋求員工選擇及想法
制定決策可以由經理人獨力完成，亦可邀請員工腦力激盪，得到更多樣的選擇及想法。不過，在此想強調的是「如何適時地讓員工參與決策」。一般可以依照下列五項標準，判斷讓員工參與決策的必要性：
- 你是否有充足的資訊制定決策？
- 員工是否有足夠的能力與必備的知識參與制定決策？
- 員工是否有意願參與決策過程？
- 讓員工參與是否會增加決策的接受度？
- 速度是否很重要？
步驟三、比較各項選擇方案
在許多情況下，我們容易受限於過去的經驗，以致於無法思考更多的選擇。因此，當決策不易判斷時，我們會建議經理人再回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進而擬定最佳的決策。
究竟什麼是基本的需求？如何創造更多的想法，以擬定最佳決策？舉例來說，半夜一點，你突然發現自己「肚子餓」。於是，你想到晚餐時剩下的三明治。打開冰箱一看，這些三明治竟然不見了，只剩下蘋果派！此時的你，該如何做決策？
如果回到基本需求，你的需求是「肚子餓」而非「三明治」。因此，在面對基本需求時，可行的解決方案不應只有「三明治」，還應有其他的食物。所以，「蘋果派」就成了新的解決方案。此時，你就可以考慮「蘋果派」是否為最佳決策？如果回到需求面來看，其實蘋果派不失為一個好的決策，你當然可以採取行動。
步驟四、評估負面情境
就算是符合需求的最佳決策，也會因為一些因素而產生非預期的麻煩。因此，你必須隨時思考負面情境發生的可能性，以備不時之需。特別是在對高階主管提案時，高階主管通常會詢問：若過程不如預期的進行，該如何應變？決策執行過程會有那些不利的影響因素？是否有其他的可行備案？因此，最好能先針對可能的負面情境，設想應對措施。
針對可能的負面情境，經理人可以就下列問題進行較全面的思考：
你所擁有的訊息正確嗎？訊息來源是什麼？無論從短期或長期觀點，你都會下這個決策嗎？
此一決策結果對於其他正在進行的事項有何影響？這個決策對於組織其他部門是否會造成麻煩，或產生不良反應？
那些因素可能改變？這些改變有何影響？目前或未來組織高層、管理、技術的改變，對決策會有何衝擊？
步驟五、選擇最佳決策方案
在審慎進行前面四個步驟，而且經理人已能清楚掌握需求、目標、必須做的事、想要做的事，並確定已評估負面情境後，此時通常已不難選出最佳的決策。不過，我們仍須提醒經理人要小心別落入「分析的癱瘓( Paralysis of Analysis )」陷阱，因為猶豫不決，或認為所想的方案都不符合理想中的最佳方案，結果到最後一個決策也沒下！
最後，我們以IBM前任董事長華特生( Thomas J. Watson, Jr. )的話，與經理人共勉之：無論決策是正確或是錯誤，我們期望經理人快速做決策！倘若你的決策錯誤，問題會再度浮現，強迫你繼續面對，直到做了正確決策為止！因此，與其什麼都不做，還不如勇往前行！
2001/09/26
IBM知識大學專欄【主題十九】：培養解決問題的能力
處理企業日常營運的各種問題，是每一位專業經理人的首要責任。但是，如何有系統地解析問題、找出問題的根源，從而設定解決方法及步驟，進一步創造良好的績效，卻是很多經理人最常遇到的困擾。IBM在訓練經理人的過程中，就非常注重培養解決問題的能力。因此，我們發展出系統化解決問題的五大步驟，在此也特別提供與各位分享。
步驟一、定義並釐清問題
首先，經理人必須澄清「問題是否存在」，以及「是否值得解決」。在IBM，我們多半會以收集相關資料、分析資訊的方式，檢視問題是否真的存在。而透過下列幾個題目，將可協助經理人定義並釐清現狀：
- 對此問題如果不採取任何行動，是否會影響到企業目標的達成？
- 目前產生那些風險？有多大？
- 我個人或是團隊的力量足以提供解決方案嗎？
- 我們能定義問題是如何產生？如何結束嗎？
定義並釐清現狀之所以重要，是因為在企業中，我們每天都會遇到大大小小的問題。有些問題值得花費心力解決；但是，有些問題很可能會隨時間而消失。因此，在時間與資源都有限的情況下，經理人必須集中心力在重點問題上。
當確定「問題的確存在」，緊接著就必須將問題寫下來。清楚、簡潔、正確且每個人都可了解的陳述，將是解決問題的重要基礎。這個動作的最大意義，在於將問題具體化並讓相關人員明瞭問題核心。
步驟二、分析問題
在將問題界定清楚後，經理人需進行問題分析，並找出產生的原因。許多管理學上的技巧，如魚骨圖(Fish bone Diagramming)，都可以作為分析工具。此外，經理人也可以與部屬舉行討論會議，有系統地將問題產生的原因分類，並且列出解決的優先順序。
分析問題的過程除了可集眾人之智慧，也可以訓練員工們思考問題的能力。在會議中，你可以請員工提出意見，並將問題產生的原因加以分類。隨後，再依問題原因的重要性排序，集中心力先解決首要的問題根源。
步驟三、訂出可能的解決方案
在訂出可能解決方案時，經理人可以邀請多位同仁、甚至跨單位的成員共同進行腦力激盪會議，以產生創新的想法。你可以鼓勵每位成員寫下所有可能的解決方案，點子越多越好，以創造豐富的可能性。
其實，大家都知道運用「腦力激盪」方式，找出可行解決方案。但是，大多數人卻忽略了如何有系統的整理腦力激盪的結果。要將腦力激盪的結果點石成金，關鍵在於排序。排序的原則包括：此方案是否真正能解決問題、是否能獲得管理階層的支持、以及是否可付諸執行等。透過精密的篩選，至少可以發掘三至四個可能方案。
步驟四、選出解決方案並訂定行動計畫
在面對三至四個可能方案，你該如何找出最佳方案，並訂定行動計畫呢？你可以透過「影響力／執行力矩陣 」( X軸是影響力，亦即方案執行後的影響程度，Y軸是執行力，亦即方案推行的難易程度)，篩選出最佳的解決方案。如果方案落在「影響力最大，推行度最容易」的象限，那就應該當機立斷，馬上針對此方案擬定行動計畫。
在擬定行動計畫時，有幾個要項值得銘記在心，如：完成任務的先後順序、誰應該負責那件事、何時應該完成等，以確保計畫如期完成。
步驟五、推動解決方案並追蹤結果
最後，執行及評估階段是不可或缺的部份。推動方案過程中，需要不斷檢視決策的推行狀況，並樹立各階段里程碑。除此之外，為使評估順利進行，你也必須事前給予「成功」事項的定義，並明訂衡量方式。如果有必要，經理人也必須不斷的收集資料並分析結果，逐步調整執行方式。
結語
我們認為，面對大多數的問題需要集眾人之智慧。如果問題對員工產生極大的衝擊、解決方案需要極大的創意、或是經理人的資訊不充足時，經理人更應該持開放的態度，讓員工參與解決問題的過程，以團隊的力量化問題為機會，創造更好的營運成績！
2001/10/11
IBM知識大學專欄【主題二十】：為問題員工把脈
職場生態形形色色，身為經理人，難免會遇到怨天尤人、態度倨傲、缺乏團隊精神、或是不願擔負責任的「問題員工」。在面對他們時，你有什麼對策？你是置之不理？還是儘可能改變其行為？其實，「問題員工」若能妥善應對，還是有很好的機會能將以改變為績效優異的工作成員！透過良好的分析及溝通互動，找出問題的癥結、對「症」下藥，可以協助改變「問題員工」的種種令人頭痛的行為，化危機為轉機。
在面對「問題員工」時，首先應分析他們的行為，找出問題的根源。經理人應該先問問自己：這些員工的行為是否被事先「貼標籤」？我的行為是否才是造成「問題員工」的原因？在對待「問題員工」時，我能妥善控制自己的情緒嗎？針對上述的問題，你可以先自我檢視，並與一位值得信任的好友討論。畢竟，透過客觀第三者的觀點，經理會更容易找出問題的原因究竟是自己的成見，還是員工本身的行為。
判定原因之後，我們則建議經理人與「問題員工」展開一場誠懇的晤談。在進行懇談時，你應該主導晤談的主題，解釋你個人所認知的現況，描述所觀察的細微行為，清楚的表達希望對方能達成的目標，以及該目標對個人、團隊、公司各有什麼好處。在整個過程中，你必須保持專注傾聽，並隨時提出清楚而明確的問題，從對方的回答中了解他真正的想法。
不過，在實務經驗中，上述的懇談在一開始常常會讓「問題員工」難以接受，而有情緒化的反應。我們建議經理人應該給予對方時間，讓其暢所欲言，以找出問題的真正癥結。在懇談結束之前，你再進一步與「問題員工」共同規劃出可行的改善目標，並設定改善時間表。
在晤談會結束後，你仍需要繼續觀察「問題員工」的行為，並適時給予「問題員工」所需的回饋，以協助改善其行為。當然，這並不是一蹴可幾的工作，身為經理人，你必須要很有耐心地、持續地且誠懇地傳達你的觀點。例如，當發現「問題員工」有做得不對之處，你可以委婉地告訴他們，並進一步說出自己的期望。另外，你也可以運用舉例的方式，或是以身作則，讓「問題員工」了解實際觀摩改善的方法。
對任何一個組織而言，「問題員工」的存在是職場的常態，而經理人最重要的工作即是正視「問題員工」的情況，並協助改善其行為。惟有正面處理員工的問題與困難，才能有助於「問題員工」的生涯發展，也能提升你個人的領導能力，更對組織產生正面的貢獻，創造三贏的局面！
2001/10/16